近年来国际油价的持续攀升，给我国经济和国内石油石化企业带来了严峻的挑战。我国２００５年进口原油１．６５亿吨，花费６００亿美元，出现了５００亿美元创纪录的石油贸易逆差，较上年扩大２５％。尽管中国石油和中国石化的开工率达到正常产能的９５％以上，但地方炼油企业的开工率只有６０％，并未增加产量满足强劲的需求，导致一些地区的汽油及其他成品油供应出现短缺。２００６年中国受油价高企的影响，单是第一季度炼油行业已净亏损９８亿元人民币。中国石化、中国石油两大石油集团在国内外油价倒挂的市场情况下，坚持“平时讲经济，国家需要时讲政治”的原则，月度加工负荷接近１００％，从而使得国内成品油基本保持１００％自给率，为保障国家经济快速稳定发展发挥了国有企业的作用。国内外油价的倒挂、国内市场开放的加快和跨国石油巨头的竞争，使国内大型石油石化公司面临严峻挑战。
    如何发挥自己上下游一体化的优势，应对目前高油价时代的挑战，是国内大型石油石化企业必须注意解决的问题。

    突破上游　　

    目前中国已经是世界第二大石油消费国。统计显示，２００５年我国原油表观消费量达到２９９８５．５万吨，接近３亿吨大关，相比２０００年增长了３４．９％。“十五”期间我国石油年均消费量递增６．２％，其中２００３年和２００４年的年增幅分别达到１０．１％和１５．５％。同时，成品油的消费相比原油增长更为迅速。２００５年我国汽、柴油的表观消费量分别达到４８４２．１万吨和１０９６７．７万吨，比２０００年分别增长了３１．６％和５５．６％，“十五”期间年均递增５．６％和９．２％。如此巨大的油气需求，使石油能源成为我国经济发展的“瓶颈”。作为世界５００强的中石油、中石化等国有大企业无疑应该担当起为我国经济发展提高能源供应的历史重担。加快油气勘探开发力度和步伐，增加油气资源储量和产量，无论从保证国家能源安全的角度看，还是从提高企业的竞争力和效益来看，无疑都是国内大石油公司应该考虑的首要战略。为此，应该坚持“立足国内，开拓海外”的油气发展战略。
　　首先应该立足国内保障石油供应。目前我国石油资源探明率不高，继续发现大的新油气田的可能性仍然存在。陆上石油必须在稳定东部的基础上发展西部。具体而言，陆上石油资源战略选区重点近期应当将渤海湾盆地、鄂尔多斯盆地、塔里木盆地、准噶尔盆地、西藏高原的羌塘盆地作为重要的石油勘探战略选区，加大勘探力度，力争找到大型的整装油田，达到增产增储和资源接替的目的。
　　同时应该加大海洋石油的开发。我国海洋石油资源储藏丰富，海上油田同松辽、环渤海、西部油区并称为我国四大油区，累计探明石油地质储量约２６亿吨，占全国的４０％以上。目前海洋石油资源开发战略是要加强对东海大陆架盆地进行勘探，同时加大南海深海海域的勘探开发力度，南海仅在曾母盆地、沙巴盆地、万安盆地的石油总储量就将近２００亿吨。
　　目前我国石油对外依存度已超过４０％，今后还会继续上升。在强化国内资源开发的同时，“走出去”战略是必然的选项，这既是企业发展的需要，也是保证中国能源安全的需要。虽然目前“走出去”拿资源难度很大，西方跨国石油巨头都纷纷在非洲、中亚等有潜力的地区抢占石油资源，国内石油企业与之竞争处于劣势，但无论如何困难，都必须加大加快“走出去”参与国外油气田勘探开发的步伐。世界石油富庶区历来都是“火药桶”和“地震带”，地缘政治风险很大，因此海外油气资源的来源必须多元化，避免一条腿走路。
　　目前我国石油企业开发国外石油资源的重点目标可以选择以下地区：一是中亚和俄罗斯战略区。这一地区石油资源相当丰富，将成为全球最重要的油气资源供应地之一，着眼于这一地区的石油资源对我国有着特殊的战略意义。国内石油企业应积极竞标俄油田的开发，进一步加强同俄罗斯的能源合作。二是中东和北非战略区。中东地区目前原油产量占全球的３５％，石油出口量占全球的一半以上。这一地区不但石油资源丰富，而且生产成本较低，石油地质条件好。在这一地区目前国内企业应重点关注的是沙特和伊朗。三是南美战略区，即拉美、加勒比海地区。近年来中石油、中石化、中海油等国内大石油公司大大加快了步伐，在上述三大地区都有所布局，有了不少进展。但总的说来都还是刚刚起步，还需要进一步加大加快步伐。
　　上游是油气产业的根本所在，国内大石油公司只有在国内和海外市场上获得充足的油源，才能在高油价的环境下保障中国经济的能源需求，从实质上为国家未来石油短缺减压。

     解围中游　　

    在油价高企的情况下，由于国内外成品油价格倒挂，我国炼油业全行业去年净亏损近３００亿元，中石化亏损了２５０亿元。如何解围中游的炼化环节，成为中石化等大石油公司目前不能不面对的问题。借鉴全球跨国石油公司实施低成本战略有效地提升炼化企业效率和竞争力的经验，国内大石油石化企业要扭转目前在炼化领域的被动局面，应注意采取以下措施：
　　（１）装置规模大型化。装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据专家测算，１２００万吨／年的炼厂比６００／年的炼厂，单位投资节约２５％，生产费用节约１２％－１５％，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以７５万吨／年产能成本为１００％计，产能下降到５０万吨／年，成本上升４％－９％，产能下降到２０万－２５万吨／年，成本则上升１４％－３３％。从投资的角度看，据有关专家测算，乙烯规模由２５万吨／年增加到５０万吨／年，后者规模是前者的２倍，但投资仅为前者的１．７４倍；规模由２５万吨／年增加到７５万吨／年，后者规模是前者的３倍，但投资只是前者的２．４６倍，可见装置规模的大型化是炼化工业提升竞争力的发展趋势。
　　（２）炼化一体化。炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼厂进料的２５％１）２上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率２－５个百分点。
墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得５０００万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年６０００万美元以上的协同效益。
　　炼化一体化还可以产生重大的成本优势：即①设施共享降低了储存和装运成本，②服务和公用工程共享，③免除了中介商交易的费用，④具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。总之，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。
　　（３）汽电联产、节能降耗。国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约３０％的能耗。埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套１５０兆瓦的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了１５００兆瓦。
　　（４）加强装置运作管理降低操作成本。提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在９０％以上，如埃克森近年炼厂的开工率达８９％，壳牌和ＢＰ炼厂的开工率更达到了９８．４％，个别年份甚至超过了１００％。对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明，其开工率普遍超过９５％，有些甚至超过９９％；装置运转周期达到３年，甚至５年。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约１．５亿美元的操作费用。
　　（５）通过技术创新降本增效。科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低２５％，单线生产能力可达９万－１２万吨／年。在有机原料生产领域，优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径；如ＡＢＢ鲁姆斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降低原料成本和能耗的ｅｔｈｙｌｅｎｅ２０００工艺设计方案。布朗路特公司开发了低成本的ａｌｃｅｔ乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法，改用技术先进的环氧丙烷一苯乙烯、环氧丙烷－叔丁醇工艺等联产技术，都创造了巨大的经济价值。
　　我国国有石化企业应充分学习借鉴国外先进企业的经验，实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，使上下游流程配套更趋合理，尽力降低炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面的成本。这是国内炼化企业应对高油价的根本之道。

     深化下游　　

     按照入世的承诺，我国将在２００６年底放开成品油批发市场。在国际高油价背景下，为了避免放开市场时导致国内成品油大量外流，我国不得不进行成品油价格以改革，调高自己的成品油价格以与世界接轨。中国成品油市场蕴藏着数十亿美元的利润，是中国石化、中国石油两大集团立足国内的市场根基，同时也是跨国石油巨头争夺的焦点。目前国内成品油市场虽然为中石化、中石油两大公司主导，但民营和外资加油站在数量上占有“半壁江山”，随着年底国内成品油市场的开放，届时民营及跨国石油公司将取得成品油的批发权和进出口经营权，跨国公司和民营企业必将冲击两大国有公司已占领的市场。两大公司要巩固和拓展自己现有的终端销售市场，保持在国内油品市场的主导地位和竞争力，应注意从以下方面采取措施：
　　一是加强内部管理，实现服务创新。随着市场的充分放开，不同市场主体将展开竞争，但未来中国成品油市场仍将主要是石油巨头们之间的较量。因此，国内石油石化企业应进一步加强自身建设，特别是加强内部管理，走集约化经营的道路，增强抗市场风险能力。同时由于竞争的加剧，成品油销售的利润率将会降低，油站延伸服务将成为加油站利润的重要来源，如一些跨国石油公司加油站延伸服务的利润已经超过了油品销售。所以国内两大集团销售公司必须寻求新的利润增长点，即充分利用加油站各种可用资源，发掘与油品经营相关联的服务的利润空间，如汽车装饰、维修美容、加油站超市、快餐等，提高多样化的服务，方便客户，进一步提升油站竞争力。
　　二是采取上下游一体化经营管理战略。国内两大石油集团公司都实现了上下游一体化，但集团公司内部的生产及销售企业之间在经营管理上尚未实现一体化。为提高市场竞争力，两大石油集团应该充分发掘自身在石油产业体系上下游一体化的优势，从如下几个方面作努力：一是在按国际上行之有效的做法，实施成品油销售均由石油公司内部的供应、贸易和运输部门负责，内部各炼厂没有直接销售权的基本策略时，公司内的炼厂与石油销售公司之间的成品油的供需，应以市场为基础建立起供货合同关系，明确供货量、质量、时间、价格以及有关奖罚条款等细节，以便通过此举明确双方的责权利等关系，获取将上下游的交易关系内部化的效率优势。二是发挥处于石油产销链不同环节的公司在各自经营领域上的优势，构建完善的成品油销售网络。
　　三是加强信息化建设。两大集团成品油销售公司由于管理体制、通讯技术、信用体系、业务流程等限制，很多加油站从物流、入库、储存和销售管理等统计报送的数据还主要靠手工录入和计算，效率低下。而对油站进行信息化管理，通过快捷、准确的管理信息网络系统，加油机所有交易数据都自动进入电脑数据库；便利店每件商品都采用条形码表示商品品种和价格，交易时只需扫描，数量、价格、找零等每笔交易数据自动形成并录入数据库，是提高销售企业经营管理效率和水平，提高企业竞争力的重要措施。