从第一次世界大战到 1973 年以前 , 石油公司的并购重组主要表现为以石油“七姊妹” ( 埃克森石油公司、壳牌石油公司、英国石油公司、海湾石油公司、德士古石油公司、飞马石油公司和加州美孚石油公司 ) 为主的西方石油公司在国家政治、军事力量的支持下对发展中 产油国开采权的争夺。在争夺亚洲、 非洲和拉丁美洲石油资源的过程中 , 这些石油垄断组织在政府的支持下 , 通过侵占租让土地 , 采用各种手段和方法 , 诸如政治讹诈和威胁、 干涉别国内政、组织暴乱和政变、策动战争等对发展中国家的石油资源进行了大规模的掠夺 , 逐步建立起了一个长期统治全世界的石油垄断体系。

　　国际石油垄断体系自产生之日起就遭到发展中产油国的反对。随着民族解放运动力量的壮大 , 尤其是随着 20 世纪后期跨国并购浪潮的兴起 , 国际石油垄断体系发生了重大变化 , 形成了新的割据。 20 世纪 80 年代以来 , 世界大多数国家 , 先是工业化国家 , 后来是发展中国家相继取消了对国际直接投资的管制 , 因此国际投资者在他国遇到的障碍和限制明显地减少。各国政府简化了投资许可申请 , 取消了行业限制 , 提高了外国控股最高限制 , 使得跨国并购更加简便易行。同时 , 发达国家普遍展开的服务业自由化和金融市场的改革 , 为跨国公司开展跨国并购提供了各种各样灵活的资金渠道。
正是在这种背景下 , 跨国石油公司掀起了以强强并购为重要特征的并购浪潮 , 其跨国并购的规模之大 , 范围之广 , 资本之巨 , 都是前所未有的。

　　一、跨国石油公司并购的过程分析

　　由于 70 年代欧佩克国家及其他第三世界产油国对石油工业实行国有化 , 使得各跨国石油公司失去了绝大部分上游资产一一油气储量和产量。 1983 年“石油七姊妹”拥有的石油储量仅 253 亿桶 ,占世界石油总储量的 4.3%, 而且 60% 以上在美国国内。跨国石油公司通过企业并购 , 可以迅速弥补上下游比例的严重失调的状况。例如 , 雪佛龙兼并海湾石油公司 , 使其石油储量从 16.3 亿桶猛增到 36 亿桶 , 相当于以每桶 6.7 美元的价格买下了 19.7 亿桶可采储量 , 而当时一般每桶石油的勘探开发成本为 8-10 美元。德士古公司兼并格蒂公司也使它的储量翻了一番 ,而且还获得了在北海、印尼、中东的探区权益。

　　在这次兼并浪潮中 , 比较有影响的并购案例是加利福尼亚标准石油公司于 1984 年以 134 亿美元兼并“石油七姊妹”之一的海湾石油公司 , 创下美国企业兼并的新记录 , 同时改名为雪佛龙。至此 ,“石油七姊妹”剩下了六家。 1985 年 , 皇家荷兰壳牌集团以 57 亿美元买下美国壳牌石油公司中其余 30% 的股份 , 把它变成了自己的独资企业。
在这次兼并浪潮中 , 主要的融资方式是银行贷款 , 因此 , 并购方债务猛增。雪佛龙的银行举债 140 亿美元 , 贷款额度达到美国历史之最。 德士古举债 80 亿美元 , 使资本负债 率从 19% 剧增至 50% 。

　　20 世纪 90 年代以来 , 在世界范围内兴起了第五次公司兼并与收购的浪潮。为了谋求 21 世纪公司战略利益的最大化 , 石油业内从老牌的埃克森、英国石油等石油巨头 , 到一些大中型的一体化石油公司、独立公司乃至石油技术服务公司 , 都纷纷通过并购手段来调整业务结构和组织结构 , 强化自身优势 , 提高竞争实力。

　　随着世界石油价格从 2000 年高点逐步走低 , 石油公司嗅到了隆冬的滋味。以菲利普斯石油公司为例 , 第三季度利润比上年同期下降了 12%, 年内股价则下降了 8.9% 。 经营上的困难和来自更大石油公司的竞争压力促使中型石油公司加入到合并浪潮中来。
由大型石油公司为主角迅速转向中型石油公司为主角的合并成为 2001 年世界石油公司的合并案的新特点。 菲利普斯石油公司和大陆石油公司以股权交易方式进行的合并案例使其成为继埃克森美孚和雪佛龙德士古之后的美国第二大石油公司。

　　越大越强的合并哲学已经被石油公司所普遍接受。随着全球经济在 2002 年的继续低迷和石油价格的进一步下滑 ,2002 年的石油公司合并案还将继续。阿纳达科石油公司、伯灵顿资源公司、 Devon 能源公司、 Evergreen 资源公司、 Forest 石油公司、 Triton 能源公司等美国的一些独立能源公司都有可能成为大石油公司的兼并收购对象。 追究合并的深刻原因 , 国际化程度的提高促使石油公司必须作出选择 : 规模化 , 上下游一体化能够进一步强化石油公司在世界政治经济形势强烈波动中的抗风险能力。 特别是既往合并案例的成功 , 带来了巨大的协同效益 ( 据统计 , 石油公司合并所带来的协同效益总额每年超过 100 亿美元 , 将节省的成本资本化可以给股东创造近 1000 亿美元的价值 ), 资本市场和股东对此都十分满意。以 BP 公司为例 , 通过一系列的合并收购 , 每年节省成本 58 亿美元 ；埃克森美孚合并后去年节省开支 46 亿美元 , 雪佛龙与德士古合并年削减成本 20 亿美元。

　　通过这一系列合并案 , 世界石油市场的主角以新的面孔出现在世人面前 ,“七姊妹”演变为五巨头 ( 埃克森美孚、壳牌、 BP 、雪佛龙德士古、道达尔菲纳埃尔夫 ), 超大型石油公司的力量得到进一步加强 , 在世界石油市场上发言权进一步体现 , 其对石油资源、勘探开采、加工炼制、终端销售等的全方位控制日益深刻 , 未来这种局面只会进一步强化。

　　二、跨国石油公司并购的典型案例

　　1998 年 8 月 , 英国石油与阿莫科的跨国合并作为当时工业界最大的兼并案被广为关注 , 合并后的新公司成为继壳牌石油公司和埃克森石油公司之后的世界第三大石油集团。
著名管理大师德鲁克在总结了众多企业的并购案例后 , 总结出了企业并购成功的五个定律 :

　　1、收购要有利于目标公司 ；

　　2、要有一个促成合并的核心因素 ；

　　3、收购方要尊重目标公司的业务 ；

　　4、一年内收购方能向目标公司提供上层管理 ；

　　5、收购的第一年 , 双方管理层应有所晋升。

　　在英国石油与阿莫科的并购整合过程中 , 这一原则得到了充分的体现。

　　（一）、合并前充分的准备工作

　　首先 , 要详尽分析双方在资产和市场优势方面的互补性。具体来看 , 在上游 , 英国石油是美国和北海地区最大的开发商 , 阿莫科是北美最大的私有天然气开发商和第二大天然气储备商。在下游 , 英国石油在英国、法国、美国、澳大利亚、南非和新加坡拥有炼油设施 ,在欧洲具有领导地位 , 阿莫科则在美国拥有 5 家炼油企业 , 具有一定优势。 两公司管理层都认识到合并会使两公司的资产和市场地位在全球范围内得到高度融合 , 大大加强新公司在国际市场上的战略地位和竞争能力。双方董事会正是通过细致的分析才谨慎地确定了对方作为合并对象。

　　其次 , 双方管理层进行坦率沟通 , 在重大问题上达成一致。合并前 , 双方管理层对合并的原因以及合并的时间及具体操作、 合并后的财务结构和分配政策进行了充分认真地讨论。尤其是在合并后新公司所要达成的目标与如何实现一体化运作并提高经营绩效、 加强全球竞争优势方面达成了高度一致。与此同时 , 双方还确定新公司将采取英国石油公司 1997 年推出的公司治理规则。以上工作为合并后公司的一体化运作提供了坚实基础 , 同时也建立了一个处理董事会、 首席执行官 ( 高级管理层 ) 、股东三者之间关系的基本运作平台 , 确保 了未来公司的高效运作和领导层的基本稳定。

　　再者 , 专门设计了对管理层的激励机制。英国石油与阿莫科合并时 , 董事会专门设计了对高级管理层的激励机制 , 将其收入与成本节约及整合后的效益相挂钩 , 并与长期股权激励相结合。 这一激励机制的设立对合并的顺利实施和经济效益的提高起到了一定的促进作用。公司执行董事的收入均比 1998 年有较大增长。以首席执行官 John Browne 为例 ,1997 年、 1998 年、 1999 年三年的基薪加奖金报酬合计分别为 :154 、 151 、 235 万美元 , 1999 年比 1998 年大幅增加 ；根据 1996-1998 年三年奖励计划 ,1999 年潜在的股票期权是 8.13 万股 , 价值约为 113 万美元 , 而根据新的 1997-1999 年三年奖励计划 ,2000 年潜在的股票期权为 52.76 万股 , 价值则高达 403 万美元 , 增长了近 3 倍。

　　值得指出的是 , 英美公司文化的一致性也是合并成功的重要因素。如英美公司均推崇个人价值的发挥 , 在体制上确保不同业务单位的独立运作 , 同时公司内部对高级管理人员和普通员工间收入的巨大差距普遍认可。 尽管英国石油公司长时间内是一个国有企业 , 但在 80 年代私有化大潮中 , 英国政府将其持有的股票基本售出 , 仅持有 1.1%, 从此英国石油公司走上完全市场化道路 , 接受资本市场监督 , 注重股东权益 , 创造股东价值成为公司首要经营目标。阿莫科早已是完全私有化的公司。 两者的经营目标和运作体制的一致使两公司能够在短时间内实现彻底融合。近些年来 , 英美公司之间兼并频繁 , 而德国、法国与美国公司间兼并较少发生及兼并后较多的摩擦 , 公司文化的差异可以提供一个新的理解视角。

　　（二）、合并后高效的内部整合

　　1、制订一体化战略 , 寻求核心竞争优势

　　英国石油与阿莫科合并后 , 在分析全球能源市场形势不断变化的基础上 , 结合新公司业务的实际状况 , 制定了明确的发展战略 , 即 : 建立适应于快速变化的动态定位机制 , 实施一贯方针 , 致力于拥有优异的资产和市场定位 , 形成核心竞争优势 , 建立全球竞争力。并据此制定了三大业务部门的战略规划 , 在石化产品方面 : 根据公司三分之二资产都居全球和地区领先位置的客观现实 , 将阿莫科在芳烃方面及在北美的优势和英国石油在烯烃和在欧洲的优势有机结合起来 , 重点发展三个核心领域 : 芳烃及其衍生物 , 包括 PTA ；烯烃及其衍生物 , 包括聚乙烯和聚丙烯 ；市场或技术具优势的相关领域 ；在勘探开发方面 : 重点是发现和开发成本低、储量大的石油资源。在石油产品领域 : 以建立品牌和标准化的服务作为竞争优势的源泉。在上述发展战略的基础上, 新公司制定了 1999-2001 年的业务策略 : 原油生产成本降至 5-6 美元一桶 ；成立新的天然气营销事业部 ；开辟理想的化工生产基地 ；处理 100 亿美元的不良资产 ；炼油设施进一步集中。

　　2、实施目标管理 , 兑现最初承诺

　　在国际大型石油石化公司中 , 英国石油公司目标管理方法别具一格 , 尤其在成本控制方面最为突出。具体做法是把发展战略、业务策略量化为一系列近期、中期内的具体目标 , 并努力实现。宣布合并时 , 公司即向投资者公布了期望合并后所带来的节约成本的具体目标 : 作业线和员工方面组织效益提高带来的协作加强 , 即新公司 9.9 万个就业岗位中 , 确定要减少 6000 人 ,10 亿美元 ；勘探目标集中 ,3 亿美元 ；产业程序得到合理化调整 , 2 亿美元 ；采购业务改进 , 2.5 亿美元 ；流程作业合理化 ,2.5 亿美元 , 总额计 20 亿美元。这一目标于 1999 年已提前经全部实现。接着 , 公司又提出了新的目标 , 成本节约 : 在 1999 年节约 20 亿的基础上 , 计划在 2000 年 - 2001 年再节约 20 亿美元 , 其中 2000 年不低于 10 亿美元 ；增加利润 : 1999-2001 年 , 计划提高 5-6 个百分点 ,1999 年已完成 3 个百分点 , 2000 年计划 2 个百分点 ；资产处理 ：1999-2001 年 , 目标 100 亿美元 ,1999 年完成 24 亿美元 ,2000 年计划完成 35 亿美元。

　　3、细化具体目标 , 签订效绩合同
　
　　目标公布后 , 公司就直接处于资本市场的压力之下了。在如何完成目标方面 , 公司的做法是将所有的目标进一步细化 , 并落实到每一个业务部门。 每个业务部门的负责人与公司执行管理层签订效绩合同。 该合同是一个完善的文件, 覆盖了业务的基本要素 , 包括所有的关键财务和操作数据 , 同时也包含一些重要的非财务目标 , 如安全和环保效绩。每个业务部门负责人负责完成已签订的效绩合同。效绩合同要经常接受监督、挑战和评估 , 以确保合同内容的完成。

　　4、突出重点业务 , 转让非核心资产

　　合并后 , 新公司迅速对资产进行了优化整合 , 加强重点业务。 1999 年英国石油公司采取了一系列措施来调整资产结构 , 发展核心业务 , 降低成本。 继续大力加强上游 , 加大投资力度 ；对于炼油业务 , 则进一步集中生产设施 , 出售低效益炼油设备 , 以压缩炼油能力 , 减少自供份额 , 计划从目前 90% 降至 2001 年的 60- 70% 。目前该公司已同意将其设在美国路易斯安那州的联合炼油厂 ( 日炼油能力为 25 万桶 ) 出售给托斯科 (TOSCO) 公司。还打算卖掉在新加坡炼油厂 ( 日炼油能力 28.5 万桶 ) 中 30% 的股票 ；在石化业务中 , 新公司准备剥离约 25 亿美元的非核心资产 , 已经陆续出售了电子元件材料、盐、纤维和纱等非核心业务。

　　5、实施跨国经营 , 抓住发展机遇

　　英国石油阿莫科公司合并后 , 积极调整发展战略 , 推进跨国经营。 在确保欧洲和北美市场领导地位的同时 , 加快了在新兴市场的发展步伐 , 尤其是加大了在亚洲的投资和市场开拓力度 , 例如与印度石油公司结成战略同盟 , 在印度境内外从事石油和天然气的勘探、生产等。 这两家公司也正在考虑炼油、销售、人事、工艺研究开发和下游部分的合作。作为策略投资者 , 该公司购买了 2% 中国石油股份公司初次公开发行的股票 , 同时双方宣布进行多项 合作 , 一是共组合资公司 , 在长江三角洲进行天然气销售 , 二是成立合资公司在我国东南部建设加油站 , 发展终端零售市场。近期该公司又发表声明准备购买中国石化股份公司初次公开发行的股份 , 并推进双方在上海大型化工项目的建设。同时还与中国航空油料总公司在 17 个机场建立了合作业务 , 提供航空燃料。英国石油阿莫科积极在全球范围内寻找增长机会的努力 , 为其在未来国际市场竞争格局中奠定了有利位置。

　　6、创建学习型组织 , 建立动态反应机制

　　英国石油阿莫科公司认为 : 机械设备或炼油厂不会产生任何创意 , 在一个动态变化的商业环境中 , 员工的创造性和奉献精神才是竞争优势的源泉。据此公司确立了员工能动性的发挥是实现和超越战略目标的关键 , 积极推进学习型组织的建设。在公司内部 , 制订每一层次强有力的工作计划 , 花费大量时间从事员工培训和发展。建立一系列机制 , 将新观点和成果在组织内进行迅速传播。如提出 Peer Group 的概念 , 即在面临着相似技术、操作或挑战的业务部门之间 , 加速知识和信息的共享。学习性组织的建设 , 不仅有助于吸引和留住保证公司有美好未来的人才 , 而且有助于公司对可见或不可见的因素作出迅速和创新的反映。公司副总裁 Chase 称 :“英国石油一一阿莫科的学习速度是我们成功的重要因素。我们最终找到了把具有团队精神、有能力、明确的领导组合在一起的技巧。”不可否认 , 两家合并的积极效果及顺利进展在新领导的质量、员工共同工作和相互学习的热情中得到了充分反映。 这一点对于两大公司合并的成功发挥了无形而至关重要的作用。

　　三、整合效果

　　新公司 1999 年经营收入达到 835.66 亿美元 , 而 1998 年仅为 683.04 亿美元 ；税后利润由 1998 年的 32.83 亿美元 , 上升到 51.46 亿美元 ；每股盈利则由 1998 年的 16.77 美分 , 增加到 25.82 美分。 同时值得注意的是 ,1999 年公司还发生了内部重组费用 19.43 亿美元 (1998 年该项为 0 )。综合计算 ,1999 年调整后的资本回报率为 13%, 比 1998 年增加了 3 个百分点。 1999 年公司经营绩效充分反映了合并后重组和一体化所带来的效益提升。

　　目前就公司公布的经营业绩和资本市场的认同程度两方面看 , 英国石油与阿莫科的合并是一次极为成功的资本运作。 公司合并成功的原因一方面是由于合并后新公司采取了正确的措施和策略 , 同时也由于合并前双方详尽的分析及对未来发展目标及策略达成的一致。

　　对于两大公司合并效果的评价 , 集团首席执行官 John Browne 无疑是最有发言权的。两公司在合并仅 6 个月之后 , 他即正式宣布已完全实现了一体化经营 , 并在 2000 年 2 月发布的报告中说 :1999 年对于英国石油一一阿莫科来说是一个激动人心的、动态的而又十分成功的一年。我们将两个赫赫有名的大公司合并成一家 , 统一协调我们的生产、工艺和员工。结果是我们提前获得了合并所带来的最大经济效益。这次成功经验必将成为我们未来发展的一个坚实基础。

　　正是在这个基础上 ,2000 年 4 月 18 日 , 英国石油一一阿莫科公司以 268 亿美元兼并了阿科 (ARCO) 石油公司 ,7 月 7 日又以现金收购了英国最古老的润滑油公司一一嘉实多 (CASTROL) 石油公司 86% 的股票 , 7 月 24 日 , 在现有英国石油、阿莫科、 ARCO 、 CASTROL 等多个知名品牌的基础上 , 又推出了新的公司标志一一英国石油 (BP) 。跨国并购增强了英国石油公司在世界石油市场的竞争力。